Del control absoluto a la gobernanza inteligente: por qué los mejores fundadores abrazan la supervisión 🎯
La realidad incómoda del poder en las startups
Cuando una startup alcanza cierta madurez, los fundadores se enfrentan a una decisión que muchos prefieren evitar: renunciar al control absoluto. Es uno de esos momentos de verdad que separa a los emprendedores visionarios de los que simplemente quieren jugar a ser CEO. El Consejo de Administración no es una formalidad más; es donde el poder real cambia de manos.
He visto demasiadas startups prometedoras colapsar porque sus fundadores confundieron autonomía con anarquía. La diferencia entre tener un Advisory Board decorativo y un Consejo de Administración funcional es la diferencia entre recibir sugerencias educadas y tener que justificar cada decisión estratégica ante personas con poder real para decir «no».
Más que una reunión mensual: anatomía del poder empresarial
Lo que encuentro particularmente relevante es cómo el ecosistema startup español ha evolucionado en la comprensión de esta figura. Durante años, muchos emprendedores veían el consejo como un requisito burocrático impuesto por inversores desconfiados. La realidad es mucho más pragmática.
Un Consejo de Administración efectivo actúa como el sistema inmunológico de una startup en crecimiento. Está compuesto típicamente por fundadores, inversores clave y miembros independientes, cada uno aportando una perspectiva diferente sobre los mismos problemas. Los inversores aportan disciplina financiera y acceso a redes; los independientes, experiencia sectorial y objetividad; los fundadores, conocimiento profundo del producto y la visión original.
La diferencia clave con un consejo asesor es la autoridad legal. Mientras que un advisor puede sugerir que pivotes tu modelo de negocio, un Consejo de Administración puede bloquearlo si no están convencidos. Esta tensión creativa, aunque incómoda, es precisamente lo que hace al consejo valioso.
Los puntos ciegos que nadie quiere admitir
Desde mi perspectiva, el mayor error que cometen las startups es formar el consejo demasiado tarde o por las razones equivocadas. He visto fundadores que esperan hasta la Serie A para estructurarlo, perdiendo meses valiosos de orientación estratégica. Otros lo ven como un mal necesario para «contentar a los inversores», creando una dinámica adversarial desde el primer día.
El caso Cabify es ilustrativo aquí. Su consejo integró perspectivas locales e internacionales que resultaron cruciales para navegar las complejidades regulatorias de diferentes mercados latinoamericanos. No fue casualidad; fue estrategia deliberada.
Por el contrario, WeWork nos enseñó qué pasa cuando un consejo falla en su función de contrapeso. Adam Neumann pudo mantener control absoluto durante años porque el consejo estaba diseñado para validar, no para cuestionar. El resultado fue una de las implosiones más espectaculares en la historia de las startups.
La paradoja del control: ganar poder perdiéndolo
Lo que muchos fundadores no entienden inicialmente es que un consejo bien estructurado no disminuye su influencia; la amplifica. Cuando Airbnb navegó la crisis de la pandemia, no fue porque Brian Chesky tomara todas las decisiones solo. Fue porque su consejo proporcionó la credibilidad y los recursos necesarios para ejecutar pivotes rápidos hacia nuevos segmentos de mercado.
En el contexto español, donde el ecosistema startup aún está madurando, he observado que las empresas con consejos sólidos tienden a atraer mejores inversores en rondas posteriores. Los VCs experimentados pueden detectar inmediatamente si una startup tiene «pedigrí» de gobernanza o si está improvisando sobre la marcha.
La implementación práctica es donde se separa la teoría de la realidad. Seleccionar miembros con perfiles complementarios suena obvio, pero requiere una honestidad brutal sobre las debilidades del equipo fundador. Si eres brillante tecnológicamente pero un desastre en finanzas, necesitas someone que pueda desafiarte en esa área sin que lo tomes como un ataque personal.
Mi perspectiva: el futuro de la gobernanza startup
Mirando hacia 2025 y más allá, creo que veremos una evolución hacia consejos más especializados y dinámicos. La era del consejo tradicional de «tres tipos en trajes» está llegando a su fin. Las startups exitosas construirán consejos que reflejen la diversidad de sus mercados y la complejidad de sus desafíos.
También predigo que la transparencia será no negociable. Las nuevas generaciones de fundadores, criadas en culturas de startup más abiertas, no tolerarán la opacidad que caracterizó a muchos consejos del pasado. Esto es fundamentalmente positivo para el ecosistema.
Lo que me preocupa, sin embargo, es la tentación de sobre-regular. El marco legal español bajo la Ley de Sociedades de Capital es suficiente; lo que necesitamos es más educación práctica sobre cómo hacer que estos consejos funcionen realmente. Porque al final del día, un consejo en papel vale tanto como el papel en el que está impreso. La diferencia la hace la cultura de accountability que construyes alrededor de él.