De un piso en Barcelona a 23 países: cómo Óscar Pierre construyó un unicornio del delivery antes de venderlo a Delivery Hero
En 2015, cuando Óscar Pierre esperaba su pedido de comida en Barcelona, no imaginaba que su frustración daría origen a uno de los casos empresariales más estudiados del ecosistema tecnológico español. Nueve años después, Glovo había pasado de ser una startup en un piso compartido a venderse por 2.300 millones de euros a Delivery Hero, convirtiéndose en una de las salidas más rentables de la historia del emprendimiento español.
La historia de Glovo es la de una empresa que supo leer el mercado, pivotar cuando fue necesario y escalar agresivamente en un sector donde la mayoría de competidores quemaron millones sin encontrar rentabilidad. Pero también es la historia de un modelo de negocio que generó intensos debates sobre las condiciones laborales de los repartidores y que enfrentó multas millonarias antes de cambiar su estrategia.
El origen: de la frustración personal al modelo de negocio
Óscar Pierre, ingeniero de formación, había trabajado en empresas como Atrápalo y Privalia antes de fundar Glovo. Su socio, Sacha Michaud, aportaba experiencia en desarrollo tecnológico. La idea surgió de una necesidad real: Pierre quería que le entregaran cualquier cosa en su casa sin tener que salir, y no encontraba una solución eficiente en el mercado.
La empresa se registró inicialmente en septiembre de 2014 como GLOVOAPP23 SL, con Pierre y Marta Ripoll como cofundadores. Ripoll abandonó el proyecto poco después, quedando Pierre y Michaud como los impulsores definitivos. El lanzamiento oficial llegó en 2015, con una propuesta diferencial clara: no solo comida, sino cualquier producto que cupiese en una mochila.
La financiación inicial fue modesta: 140.000 euros de capital semilla que permitieron desarrollar la aplicación y comenzar operaciones en Barcelona. El modelo era simple pero ambicioso: conectar a usuarios con repartidores independientes (los «glovers») que podían recoger y entregar prácticamente cualquier cosa en menos de una hora.
La evolución del modelo: de «cualquier cosa» a quick commerce
El concepto inicial de Glovo era revolucionario pero poco escalable. Permitir que los usuarios pidieran «cualquier cosa» generaba complejidad operativa y márgenes impredecibles. La empresa pivotó hacia un modelo más estructurado, centrado en partnerships con comercios establecidos.
Este cambio estratégico resultó fundamental. En lugar de actuar como un servicio de mensajería genérico, Glovo se posicionó como plataforma de delivery multi-categoría: restaurantes, supermercados, farmacias y tiendas de retail. El enfoque en quick commerce (entregas en menos de 30 minutos) se convirtió en su principal diferenciador frente a competidores tradicionales.
La expansión internacional fue agresiva. Glovo operó en 23 países, con presencia especialmente fuerte en Europa del Este, África y Latinoamérica. Esta estrategia de crecimiento geográfico acelerado requería capital constante, lo que llevó a la empresa a levantar múltiples rondas de financiación.
La carrera por el capital: de startup a unicornio
En noviembre de 2015, apenas meses después del lanzamiento, Glovo cerró su primera ronda de capital riesgo (Serie A, la primera gran inversión de un fondo de venture capital) por 2 millones de euros. Esta inyección permitió acelerar el crecimiento y validar el modelo en nuevas ciudades españolas.
El punto de inflexión llegó en julio de 2018, cuando la empresa captó 115 millones de dólares en una ronda Serie C. Esta financiación masiva reflejaba la confianza de los inversores en el potencial del sector de delivery, que vivía un momento de euforia con valoraciones astronómicas en todo el mundo.
En diciembre de 2019, Glovo alcanzó el estatus de unicornio (empresa valorada en más de 1.000 millones de dólares), uniéndose al selecto club de startups españolas que habían superado esta barrera. La valoración superior a los mil millones situaba a Glovo por encima de muchas empresas tradicionales cotizadas en el mercado español.
El modelo de negocio: comisiones y servicios B2B
La monetización de Glovo se basa en dos pilares principales. El primero es la comisión por pedido, que oscila entre el 25% y el 30% del valor de cada transacción. Este porcentaje se cobra a los comercios asociados, que a cambio obtienen acceso a millones de usuarios potenciales y a la infraestructura logística de Glovo.
El segundo pilar es el Delivery-as-a-Service, un modelo B2B (business-to-business, venta entre empresas) donde Glovo ofrece su red de repartidores y tecnología logística a retailers que quieren gestionar sus propias entregas sin desarrollar infraestructura propia. Este servicio permite a grandes cadenas de supermercados o farmacias externalizar completamente su operación de última milla.
Adicionalmente, Glovo cobra tarifas de entrega a los usuarios finales, que varían según distancia, demanda y tipo de producto. Durante picos de demanda, la empresa aplica precios dinámicos que incrementan el coste del servicio, maximizando los ingresos en momentos de alta utilización de la plataforma.
La venta a Delivery Hero: 2.300 millones sin deuda
En 2022, Delivery Hero, el gigante alemán del delivery, adquirió Glovo por 2.300 millones de euros en una operación sin deuda. Esta cifra representaba una de las salidas más exitosas del ecosistema español de startups, validando años de crecimiento agresivo y pérdidas operativas en busca de cuota de mercado.
La operación tenía lógica estratégica para ambas partes. Delivery Hero consolidaba su posición en mercados clave donde Glovo era líder, mientras que los fundadores e inversores de Glovo materializaban retornos significativos. Para los primeros inversores que apostaron 2 millones de euros en 2015, el múltiplo de retorno superaba las 1.000 veces su inversión inicial.
A pesar de la venta, Glovo mantiene operaciones independientes en España, donde sigue siendo uno de los principales actores del mercado de delivery junto a Just Eat y Uber Eats. La marca y el equipo directivo permanecieron, aunque bajo el paraguas corporativo de Delivery Hero.
Las controversias laborales: multas y cambios regulatorios
El éxito comercial de Glovo convivió con intensas controversias sobre su modelo laboral. En 2023, la empresa recibió una multa de 57 millones de euros por emplear a 7.000 riders como «falsos autónomos» y por contratar a 813 inmigrantes sin permiso de trabajo. Esta sanción fue una de las más elevadas impuestas a una empresa tecnológica en España.
La clasificación de los repartidores como trabajadores autónomos en lugar de empleados permitía a Glovo evitar costes laborales significativos (seguridad social, vacaciones, indemnizaciones), pero generaba precariedad entre los riders. El debate sobre la economía de plataformas y los derechos laborales situó a Glovo en el centro de la discusión pública.
En diciembre de 2024, la empresa anunció la contratación de riders como empleados, marcando un cambio fundamental en su modelo operativo. Esta decisión, impulsada por presión regulatoria y judicial, implica costes laborales superiores pero también mayor estabilidad legal y reputacional.
Paralelamente, en diciembre de 2024, Óscar Pierre fue investigado judicialmente por posibles delitos contra los derechos de los trabajadores, añadiendo presión personal al fundador. En julio de 2024, la Comisión Europea había abierto una investigación sobre posibles prácticas anticompetitivas entre Glovo y Delivery Hero tras la adquisición.
Competencia y posicionamiento: la guerra del delivery
El mercado español de delivery es intensamente competitivo. Just Eat, con fuerte presencia histórica en comida a domicilio, mantiene cuota significativa especialmente en ciudades medianas. Uber Eats aprovecha la infraestructura global de Uber y su base de usuarios de movilidad. Gorillas (ahora parte de Getir) apostó por el modelo de dark stores (almacenes urbanos sin tienda física) para entregas ultrarrápidas de supermercado.
Glovo se diferencia por su enfoque multi-categoría y su presencia internacional diversificada. Mientras competidores como Just Eat se concentran principalmente en restaurantes, Glovo ofrece desde medicamentos hasta electrónica, ampliando las ocasiones de uso y el ticket medio por usuario.
La ventaja competitiva de Glovo reside en su densidad de red: cuantos más comercios y usuarios tiene en una ciudad, más eficiente se vuelve la operación logística. Este efecto de red crea barreras de entrada para nuevos competidores, aunque también requiere inversión constante en marketing y subsidios para mantener la actividad.
Perspectivas y desafíos: rentabilidad vs. crecimiento
El sector del delivery enfrenta un desafío estructural: la rentabilidad. Durante años, empresas como Glovo priorizaron crecimiento sobre beneficios, quemando capital para ganar cuota de mercado. Con la venta a Delivery Hero, la presión por demostrar rentabilidad se intensifica.
Los costes laborales crecientes tras la regularización de riders, la competencia persistente y la saturación en mercados maduros complican la ecuación económica. La expansión hacia servicios de mayor margen, como el Delivery-as-a-Service o las dark stores propias, representa una vía para mejorar la rentabilidad unitaria.
La investigación de la Comisión Europea sobre prácticas anticompetitivas podría limitar la capacidad de Glovo y Delivery Hero para consolidar mercados mediante adquisiciones o acuerdos de no competencia. La regulación europea sobre plataformas digitales también podría imponer nuevas obligaciones que afecten al modelo operativo.
Para España, Glovo representa un caso de estudio sobre cómo una startup local puede escalar internacionalmente y generar valor significativo para inversores y fundadores. Sin embargo, también ilustra las tensiones entre innovación tecnológica, regulación laboral y sostenibilidad económica que definen el debate sobre la economía de plataformas en Europa.
Preguntas Frecuentes
¿Cuándo se fundó Glovo y cuál fue su idea inicial?
Glovo se fundó en 2014 por Óscar Pierre, ingeniero que trabajaba en empresas como Atrápalo y Privalia. La idea surgió de una necesidad personal: Pierre quería recibir cualquier producto en su casa sin salir. Lanzó oficialmente en 2015 con una propuesta diferencial: no solo comida, sino cualquier artículo que cupiera en una mochila entregado en menos de una hora.
¿Por cuánto dinero se vendió Glovo a Delivery Hero?
Glovo fue vendida a Delivery Hero por 2.300 millones de euros, convirtiéndose en una de las salidas más rentables de la historia del emprendimiento español. Esta venta consolidó el éxito de la startup que comenzó en un piso compartido en Barcelona y se expandió a 23 países en nueve años.
¿Cuál fue la inversión inicial de Glovo?
La financiación inicial de Glovo fue modesta: 140.000 euros de capital semilla. Este dinero permitió desarrollar la aplicación y comenzar las operaciones en Barcelona con un modelo simple pero ambicioso de conectar usuarios con repartidores independientes llamados «glovers».
¿Quiénes fueron los cofundadores de Glovo?
Glovo se registró inicialmente en septiembre de 2014 como GLOVOAPP23 SL con Óscar Pierre y Marta Ripoll como cofundadores. Sin embargo, Ripoll abandonó el proyecto poco después, quedando Pierre y Sacha Michaud como los impulsores definitivos de la empresa.
¿En cuántos países operaba Glovo antes de su venta?
Glovo operaba en 23 países cuando fue vendida a Delivery Hero. La empresa logró expandirse significativamente desde su lanzamiento en Barcelona en 2015, demostrando la escalabilidad de su modelo de negocio de entrega rápida de cualquier producto.
¿Qué controversias enfrentó Glovo durante su operación?
Glovo generó intensos debates sobre las condiciones laborales de los repartidores y enfrentó multas millonarias por estas cuestiones. A pesar de estos desafíos, la empresa logró cambiar su estrategia y continuar creciendo hasta su venta exitosa a Delivery Hero.
Fuentes
Este artículo también está disponible en nuestras redes sociales:
El post de LinkedIn está disponible inmediatamente. X, Instagram y Facebook se publican poco después.
